A chaque profil ses besoins spécifiques et son mode de fonctionnement ! Longtemps, l'idée a couru qu'une formule de management unique, valable pour tous les cas, pouvait suffire en entreprise. Il n'en est rien, et l'observation montre que l'on pourrait au moins distinguer sept types de ressources rares à gérer... et donc sept types de management : les opérationnels, les experts, les projets, les réseaux internes et externes, l'organisation, les ressources matérielles, et enfin... soi-même ! Bruno Dufour, consultant en formation de dirigeants auprès des entreprises et des écoles de management, a exploré pour vous chaque cas pour en retirer les leçons de la pratique. Longtemps la littérature managériale a laissé croire qu'il y avait une panacée pour toutes les catégories, avec son corollaire « tout peut se résoudre au seul management de la performance », sous entendu la performance commerciale, économique et financière. Tous ceux qui ont eu des responsabilités dans des organisations savent par expérience que cela ne correspond pas à la réalité et qu'il existe différentes façons de manager les personnes, les « entités » ou les clients et que chacune de ces catégories appelle une approche spécifique.
L'observation montre que l'on pourrait au moins distinguer 7 types de ressources rares à gérer : les opérationnels, les experts, les projets, les réseaux internes et externes, l'organisation, les ressources matérielles, et enfin soi-même. Le management des clients (CRM) est une combinatoire de tous ces managements suivant que l'on se situe dans une logique B to B ou B to C, voire un mélange des deux. 1. Le management des opérationnels, le cas le plus classique : management procédural
C'est en effet ce que l'on entend le plus souvent par management. On manage pour avoir des résultats, améliorer la performance, développer l'efficacité, mettre au point de meilleurs processus. Le mot est lâché, il s'agit surtout d'un management des processus. Il se traduit par des protocoles, par l'organisation du temps et de l'espace, par des évaluations et des contrôles, des outils de motivation... Les techniques fondamentales : marketing, comptabilité, contrôle de gestion, finance, RH sont là pour doter les managers de tous ces processus et procédures. Chaque entreprise a à coeur, en fonction de sa culture et de ses valeurs, de son métier et de son environnement concurrentiel, de mettre au point les protocoles qu'elle entend promouvoir et faire appliquer.
Ces dernières années, l'effet de taylorisation sur ces aspects s'est fait considérablement sentir et d'ailleurs les résultats des entreprises en témoignent.
Faire plus et mieux avec moins, le leitmotiv est classique. Les qualités que l'on demande à un manager sont alors surtout détermination, rigueur, transparence, respect des règles, adhésion aux valeurs et aux objectifs, loyauté, coopération, disponibilité, écoute des « clients internes ou externes » et amélioration des performances.
La difficulté survient de ce que les objectifs sont parfois contradictoires et qu'il faut jongler entre les paradoxes. 2. Le management des experts d'un domaine
De plus en plus dans une équipe, il y a les opérationnels et les experts, spécialistes d'un domaine particulier (financiers, juristes, marketeurs, ingénieurs experts, chercheurs...). Les experts se définissent bien entendu par rapport à leur champ d'expertise. Leur développement n'est que partiel au sein de l'entreprise, caléidoscope d'expertises, mais pas spécialiste d'une seule.
Manager les experts implique donc que l'on manage individuellement chacun des experts pour lui apporter la guidance spécifique dont il a besoin. Naturellement, et il ne faut pas le craindre, la communauté d'apprentissage de l'expert, se situera à l'extérieur de l'entreprise : réseaux divers et variés, conférences nationales ou internationales, revues spécialisées, clubs et associations divers.
Ceci implique, pour le manager d'experts, une bonne culture générale, la capacité de comprendre les différents domaines d'expertises, d'en connaître les référents. Il faut également être disponible pour venir en aide aux experts le moment venu, c'est-à-dire lorsqu'ils en ont besoin et non lorsque le manager le souhaite.
Le management de professionnels répond à cette approche. Il faudra savoir répondre à la frustration qui veut que leur progression professionnelle ne pourra se faire que jusqu'à un certain point dans l'entreprise.
Pour éviter toute frustration, la recommandation minimale est certainement d'accompagner le futur responsable d'équipe d'experts sur les attentes, les procédures, et les qualités managériales attendues dans cette fonction. 3. Le management de projet de plus en plus fréquent, management transverse, ou matriciel, management partagé
La pratique moderne, issue des grands mouvements de la qualité totale, des principes de l'ingénierie concourante, et des préoccupations transverses croissantes dans l'entreprise a considérablement développé la nécessité de management en mode projet. Il existe désormais une littérature abondante et des formations de qualité sur le sujet.
La catégorie du management de projet est vaste et chacune des sous catégories répond elle-même à des applications et des définitions particulières.
Certains projets nécessitent de mettre en place des équipes pérennes, et le management s'analyse alors comme le premier type opérationnel souvent avec hybridation de management d'expertises.
Certains projets n'ont pas de configuration spatio-temporelle formalisée, et on se trouve alors dans du management transverse que l'on peut qualifier de management matriciel ou partagé. Ceci tient au fait que les acteurs répondent à plusieurs lignes hiérarchiques et qu'il leur faudra répondre à ces différentes lignes.
Le ou les managers concernés devront s'efforcer d'être à l'écoute, d'aider, d'apporter des ressources nécessaires et de négocier avec les autres lignes hiérarchiques. Ils devront se coordonner pour leurs appréciations d'un même expert. 4. Le management des réseaux internes et externes
De plus en plus les organisations dépendent de ressources externes pour réaliser leurs objectifs. L'approche organique des systèmes organisationnels (Le Macroscope Joël de Rosnay) montre à quel point les systèmes sont désormais ouverts et interdépendants. Une crise modeste à la bourse de Shanghai engendre une tempête dans le monde boursier international. C'est l'effet « aile de papillon », (ou autrement dit « attracteur étrange »), souvent expliqué par les scientifiques et notamment l'Institut de Santa Fé au Nouveau Mexique, pour expliquer des phénomènes complexes.
L'accumulation de petites décisions allant toujours dans le même sens peut engendrer de grands effets. Au contraire, l'effet de diversité permet de diminuer le risque systémique.
Et même si les organisations ne peuvent gérer en permanence un haut niveau de diversité en leur sein au risque sinon de perdre leur pertinence et leur cohérence, il leur faut de la variété pour s'enrichir, combiner, inventer.
Le management de réseaux en interne apporte une bonne partie de management interstitiel que les organigrammes n'apportent pas. Tout ne peut pas passer par les voies (voix) hiérarchiques. De la même façon tout ne peut pas être fourni en interne. Il faut donc permettre à ses équipes de se ressourcer par le biais des réseaux externes.
L'important est de bien gérer ces implications et de s'assurer qu'elles soient complémentaires, contributives et cohérentes au plan organisationnel comme au plan individuel. 5. Le management de l'organisation, très souvent déficient
Les entreprises ont quitté les modèles organisationnels classiques depuis la mise en place des systèmes d'informations modernes ; phénomène qui s'est accentué par la généralisation d'un management de projet. Les organigrammes ne sont plus représentatifs de l'organisation.
Les organisations doivent correspondre à des missions, dont les objectifs et les enjeux s'adaptent à l'environnement concurrentiel et au marché. Lorsque les missions, ou les métiers changent, les organisations doivent changer. Ce n'est pas une preuve de faiblesse que de changer les organisations fréquemment, à condition de faire les bons diagnostics et d'expliquer comment ces transformations vont améliorer la réalisation des missions.
Les latins ont besoin de savoir où ils sont dans l'organisation (sur la carte du pouvoir !), parce que souvent cela dit aussi qui ils sont, et quelle type de décision ils peuvent prendre. Et la valeur attribuée au statut est créatrice d'identité. On est cadre ! On est employé ! On est patron ! On est à tel endroit dans la structure donc on existe.
Par contre le client au sens large n'est pas toujours présent ou représenté dans l'organigramme, comme si l'entreprise pouvait prétendre exister sans relation avec sa clientèle ou ses multiples partenaires.
En mettant les partenaires et les clients dans l'organigramme, on introduit l'idée que si leurs besoins ou demandes changent l'organisation doit s'adapter. Le monde latin se définit par rapport au statut en interne à l'organisation, le monde anglo-saxon par rapport à son impact sur le monde extérieur. Une organisation doit servir le client et pas forcément simplifier la vie des dirigeants.
Ces principes ne doivent pas laisser de côté les acteurs de l'organisation. Pour répondre aux effets contradictoires (yin-yang) de logique centralisation-décentralisation, de différenciation-intégration, de dialectique métier-région, ou production-vente, ou de l'attention interne-externe, les responsables de l'organisation que sont les managers doivent mettre en place les flux d'information, d'aide, de support, de contrôle adapté à chaque situation. 6. Le management des ressources matérielles, intellectuelles, temporelles
Le management des ressources est un des rôles importants et classiques des managers. Outre les financements, ou l'affectation des budgets, les autres ressources importantes concernent les moyens matériels ou techniques, les espaces, les systèmes d'information, les programmes de formation, de coaching, les expertises... Sans oublier le précieux temps. Comment les managers affectent-ils leur temps ?
A quelles tâches donnent-ils la priorité ? Comment répondent-ils à une demande de rendez-vous, en fonction de la qualité du demandeur ? Qui gère leur agenda ? Qui décide de participer à telle ou telle réunion ? Par définition cette ressource est limitée, et il est donc important d'en affecter l'usage de façon pertinente. L'affectation de telle ou telle personne dans l'équipe peut avoir un impact déterminant.
Quand une DRH d'un grand groupe décide que les « hauts potentiels » sont la « propriété du groupe » et non pas des filiales, le retrait d'un manager prometteur de la filiale peut avoir des répercussions non négligeables, et la réaction du patron de la filiale est là pour en témoigner, car il connaît l'impact en ce que le concerne d'une telle décision. L'affectation de la masse salariale, des primes, et autres augmentations, sont dans le champ de cette réflexion et implique que le manager anticipe les évolutions pour en compenser les effets négatifs ? 7. Et enfin le management de soi-même, sous entendu de la relation avec soi-même et ses proches, relation la plupart du temps peu cultivée.
Comment en effet arriver à maîtriser et à optimiser toutes ces formes complexes de management sans savoir se manager soi-même et développer des relations saines, ressourçantes et vivifiantes avec ses proches.
Nous avons désormais dessiné la vie professionnelle comme une compétition de haut niveau, qui se déroule en continu. Les exigences sont croissantes. Sommes nous prêts à les assumer et pendant combien de temps ? Comment pouvons-nous récupérer de ces efforts, autrement que par des subterfuges ? Il serait sain de prendre en compte les évolutions des besoins individuels et arrêter de penser que tout le monde veut diriger le plus longtemps possible et même au delà des limites raisonnables. La vie nous apprend que l'on fait avec plaisir certaines choses à certaines époques et d'autres choses à d'autres époques. « A chaque âge son plaisir » devrait pouvoir s'appliquer aussi au type de fonction managériale que l'on souhaite exercer. En conclusion, il apparaît que les managers doivent par des réflexes d'anticipation, se préparer à la gestion de toutes ces ressources rares à leur disposition.
Dans des économies dynamiques et complexes les états d'équilibre sont transitoires et éphémères. Seule une vision prospective anticipatrice, prenant en compte l'intérêt de l'organisation et des partenaires, y compris le décideur lui-même peut parvenir à une optimisation partielle. Il ne s'agit pas forcément d'être excellent, il est surtout question d'arbitrage et de cohérence entre les ressources et les projets, entre les moyens et l'organisation, entre les clients et les fournisseurs. Comme un jongleur le manager doit lancer son action, la conserver autant qu'il est nécessaire et savoir la terminer sans casser les entités qu'il a mises en mouvement. Chaque dimension supplémentaire de la complexité à gérer, génère un niveau d'attention et de soin proportionnellement plus important car il entre en combinatoire avec d'autres déjà en mouvement.  Retour Newsletter Décembre 2007
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